写在开头：这篇文章不是纯原创，是在万般无奈下找度娘要得答案（可见多么无奈）。读后有感，搜集自网络加以自
己整理后再发布于网络，若有侵权请立刻联系本站，站长将及时删改。
一般我们在ERP项目验收阶段都会碰到什么奇葩的事情呢？
（1）“按照项目实施计划，这个项目本来是三个月内就要上线成功，并进行项目验收的，但客户迟迟不肯进行验收，
因为客户觉的验收完了之后我们就走了，他们的系统就没有人管了。而且他们心里还有一个小算盘，只要他们不验收，我
们就不能跟他们计算服务开始日期，那么他们可以晚几个月开始交服务费。”
（2）“我们有一个客户更是离谱，我们的系统都已经走到了项目上线的阶段了，他们已经开始用系统跑数据快跑了快
两个月了，我说验收，他们非说还是属于试运行阶段，要等到试运行三个月之后才验收，我都快要崩溃了。”
（3）“项目上线了，客户所有提的需求我们也满足了，客户也认为可以说验收了。但在验收的时候要我们提供所有的
项目文档，列了一个资料清单给我，足足有一页纸的资料，我哪来这么多的资料给他们呀。所以验收又成了扯皮扯不清的
事情。”说到验收，我们的某位学员在大量文档的准备上犯了愁。
看完我们的报怨，我们再来看一下客户方，在项目验收的问题上，都是怎么说的呢?不管如何，都看一下正方和反方都
有一些什么想法和意见。
（1）“我们的一个项目实施了三个月，我们有几个很重要的需求都不帮我们解决，一直就拖着，我们也很着急地要求
他们解决问题，可他们就是置之不理，到了收钱(注：这里就指项目验收)的时候就很积极。既然他们会拖，我们就不会拖吗
?看谁拖谁吧。”
（2）“项目验收不验收对于我们来说不重要，反正我们的系统已经开始用了，用了2个多月的时间，目前也没有发现什
么问题。用的挺好，就没有什么必要开项目的验收会了吧，反而开个项目验收会还要这个领导那个领导到场，组织起来太麻
烦。”
（3）“项目我们也急着想验收，可是当初软件公司承诺我们上了系统之后会得到这样那样的管理提升和改进，我现在
可是一点也没有看到，软件公司也给不出一个有效的数据来反映这个系统到底起什么作用了。我们老板也在问我系统用了之
后有些什么价值，软件公司答不上来，我也答不上来，我怎么敢和我们老板说验收的事情?”
从项目实施方，以及客户方来说，双方都在项目实施上面碰到了各自的难题，双方对项目验收的理解也不一样，而且非
常重要的一点是验收的时间点、验收的内容，以及项目验收的标准都是标准不一，从这一点上来说，这也是项目验收难的关
键所在。
客户是上帝!这句话没有错吧，肯定没错!但也有人说了：客户您是上帝，所以不适合在人间呆着，您老人家还是回天上
去吧。Oh，My God!还有这么说客户的吗?这种情况还真是有的，特别是在碰上客户对ERP项目迟迟不肯验收，公司对这个
项目的验收及结案比催命鬼还要急的时候，就恨不得冲进客户老总的办公室，抢出公章直接在验收书上盖章了。
但作为实施顾问来说，是否需要反思一下，客户为什么不肯对项目进行验收呢?只有知道原因，才好出对策。知道了原
因之后，才有可能在具体的项目实施过程中规避这些问题，为客户提供满意的服务来打动客户，再也不用想着把“客户这个
上帝送回天庭!”的想法冒出来了。
总结一下客户为什么不对项目进行验收呢，鄙人不才总结了如下几个常见的原因，但也有一些个案的原因不是太具有代
表性，所以在这里就没有列出来了：
1、验收标准不统一：很多时候，ERP实施顾问是把项目推进到上线，就认为是可以进行项目验收了。而客户认为是ERP
项目中所有的问题都解决清楚了，这个时间才可以进行项目验收，这个时候就有项目验收的时间标准不统一的问题。
还有，很多时候客户认为是ERP项目验收标准是解决了他的所有需求，而软件公司的验收标准是解决了客户的标准需求，
这些需求是指在合同中明确规定的内容，没有包括客户的个性化需求，这里就有一个项目验收的评价标准不统一的问题。
还有非常重要的一点就是：ERP软件厂商往往把项目验收作为收取尾款的一个评价标准，而客户担心的是收完了尾款，有
什么问题，再让ERP软件公司来干活的话，就有难度了，所以ERP软件公司是把验收和收款挂钩的，而企业方不想把这两个事
情挂到一块。
2、客户需求不满足：客户对ERP项目不验收的一个重要理由就是其需求没有得到满足。很多时候ERP软件公司的实施顾
问认为已经解决了客户大部分的问题，剩下的问题也就是几个操作性的问题，或者只是简单的报表及统计的问题，对问题的
重要性没有充分的认识。这样的话双方的分歧就越来越大，想在这个时间就谈验收，自然不合适了。
亲身经历的一个项目，在与项目实施顾问沟通的时候，前面顾问告诉我客户的满意度很高，大多的需求也已经解决掉了，
只有2个小问题，客户也被说服了，项目可以进入到验收阶段了，甚至客户还有新的业务需求，可以向客户销售新的模块了。
但当我转身来到客户现场的时候，才发现客户认为这两个小问题根本就是核心问题，不解决的话客户的系统应用是会受到严
重影响的。所谓的要增加新的模块，是因为听实施顾问说只有增加了这两个模块才能解决这两个问题，客户有上当受骗的感
觉，觉的人家是设套了让他增加模块。
3、项目成果不明确：ERP项目在上线之初都明确的目标的，但很多企业在ERP上线了之后，突然发现各个操作岗位的人
员更忙了，甚至有些原来很有条理的地方也有乱子了。还有上ERP系统当初所说的库存周转提高多少天，库存降低多少金额，
应收账款减少多少钱。这些目标通通都没有实现。能实现的无非就是很多是手工操作的工作，现在变成了用电脑操作而已。
整体而言没有体现出有什么效果，这个时候如果要说ERP项目验收，自然就觉的没有达成目标，不能验收了。同时这里也有
一个就是项目目标不明确的原因存在，因为目标不明确，导致双方的评估标准不统一，项目双方对于项目的成果认知也是不
一样的。
4、客户满意度不够：为什么ERP项目实施需要顾问?顾问最大的作用就是利用其专业知识、企业管理知识、技术能力以
及沟通能力推动项目的前进。而很多实施顾问因为能力的不到位，一个项目做的是七上八下，整个的过程极其不顺。而且与
客户在项目沟通的过程中也没有发挥顾问的作用，导致客户对这个顾问的满意度极低，进而对这家ERP软件公司的满意度极
低。这个时间要提出项目验收，那客户就会采用一个“拖”字了。这就是典型的项目双输的结局，ERP系统在客户那没有用
好，ERP软件厂商也结不了案，这个项目自然也就毫无利润可言了。
5、项目文档不齐全：ERP顾问都是技术出身，学的都是理工科的，最害怕的事情是什么呢?写文档!而ERP项目实施的时
候最忌讳的是什么?最忌讳的什么事情都是口头约定，口说无凭!在客户那，明明流程是确定下来要这么走的，明天就改成那
样走了。明明是说这个功能改完了之后就不会有其它要求了，结果明天又来一个新需求，没完没了，项目自然就失控。到了
项目验收的阶段，客户问一下实施顾问：你来我们这里做了三个月的项目，你们公司都做了一些什么工作呀?我怎么感觉你没
有做什么事呢。这个时候实施顾问一无项目日志，二无项目周报，自然也就无从展示他在客户这里都做了哪些工作了，即便
口头上汇报说做了什么工作，又变成“口说无凭”了，这个时候想要客户验收，靠的是“空口白牙”，自然这个事情也就不
靠谱了。
6、客户根本就无赖：还有一种客户属于“无赖”型客户，在项目实施到了验收阶段的时候，该做的工作都做到位了，客
户也提不出什么正当需求来了，而且系统也应用了两个月时间，也能看出阶段性成果了。但客户为了延迟付款，甚至是为了
能够使服务期延期生效，就采用“无赖”的做法，拖着不验收，反正系统也已经上线使用了。这种客户在国内企业信用不够
好的情况，还是时有发生的。碰上这种客户，建议是：该怎么办就怎么办，即便堵着客户的大门，也是要把人堵住，把你的
项目给验收掉的。
举个案例：有一个客户买了财务软件，在项目实施完两个月都不付款，也不验收。没有办法只有让销售员天天跟着客户的
财务经理，也是老板娘。直到这位老板娘因为要生小孩进产房了，他还和企业的老板在待产区等着，这个时候老板终于受不了
，跟他说：去银行吧，我把钱转给你。所以，碰到无赖客户，不妨也可以“无赖”一些。
对ERP项目经理说项目验收
最后是要对ERP项目中的项目经理说的，这里的项目经理，我指的是企业方和ERP软件厂商方的双方在内的项目经理。我
想说的是怎样才能做好项目验收。ERP项目验收，如同踢足球的临门一脚，在踢这一脚之前，项目的双方经过发球，把球经过
中场的传切，掩护送到前场，再由前锋找准时机、掌握好角度踢出这最后的一脚，最终破门。对于ERP项目中，项目启动如同
开球，项目的实施主计划就是整个战术，球员是企业和软件公司双方所有的项目相关人员，特别需要注意的是：双方的球员绝
对不是企业方和软件方的人，在这个时候大家是战斗在同一条战线的，而不是对手;对手就只有一个：一切项目存在的阻碍与困
难。球开出来之后，需要项目双方人员，也就是场上球员的配合，而我们软件方的顾问在这个时候往往起的是教练的作用，而
企业的老板则是这支球队的老板，大家的目标一致：那就是进球取胜。
写在结尾：这篇文章不是纯原创，是在万般无奈下找度娘要得答案（可见多么无奈）。读后有感，搜集自网络加以自己
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